Сбалансированная система показателей и альтернативные модели

Сбалансированная система

показателей и альтернативные модели

Бобкова Е.В.

При

появлении ССП стали говорить об её уникальности. Председатель Совета директоров

и Генеральный директор компании British Petroleum, John Browne, считает ССП

чем-то принципиально новым. С этим сложно согласиться. Задолго до появления ССП

Р.Каплана и Д.Нортона существовали управленческие концепции, которые по своей

сути схожи со ССП. Во-первых, это предложенная в 1954 году концепция управления

по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера, во-вторых, разработанная

в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableau de bord, а в-третьих, система

селективных показателей Юргена Вебера, в четвёртых, универсальная система

показателей деятельности Рамперсада Хьюберта, а также система управления на

основе показателя EVA, автором которой является Стюарт Штерн. Также к моделям,

достаточно близким к методологии ССП можно отнести пирамиду деятельности

компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.), модель стратегических

карт Л. Мейселя (1992 г.), систему ЕР2М К. Робертса и П. Адамса (1993 г.),

систему «Результаты и детерминанты Фицджеральда (1991 г.) и ряд других. Следует

также отметить, что с развитием стратегического управления каждая из

вышеперечисленных концепций дорабатывались и совершенствовались другими учёными

и специалистами.

Среди

основных научных исследований данных концепций и методологий можно отнести

работы следующих российских и зарубежных учёных: Нильс-Горана Ольве, Жана Рой,

Магнуса Веттера[1]

, Юргена Вебера и Утца Шеффера[2]

, Константина Редченко,[3]

Е.Е. Леднёва,[4]

В. Ивлева и Т. Попова,[5]

О. Данилина[6]

и других

Рассмотрение

существующих концепций несомненно следует начать непосредственно со ССП.

К

элементам сбалансированной системы показателей относят: карту задач; карту

сбалансированных показателей и приборные панели для контроля.

ССП

формируется по цепочке «Цели – Показатели – Задачи – Инициативы». А. Федосеев в

своей статье «Открывая новые горизонты управления»[7]

предлагает исключить из этой цепочки элемент «инициативы», объясняя это

российской спецификой. Им было предложено отказываться от показателей, которые

не имеют количественного выражения.

В

рамках рассматриваемого подхода цели и показатели детализируются до уровня

подразделений и исполнителей. Однако при этом следует помнить, что цели

организации в целом (цели рыночные) не равны целям персонала, поэтому нужна

мотивация работников.

При

всем при этом, цели должны быть сбалансированными и в рамках команды менеджеров

в целом, и в зонах ответственности каждого из них.

Цели

декомпозируются. Декомпозиция целей должна быть осуществлена таким образом,

чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности. Для каждой цели

определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели

выбирается показатель оценки ее достижения

По

каждому показателю устанавливается критерий эффективности. Необходимо учесть

взаимосвязь показателей и взаимозависимость значений показателей. Система

показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы.

Алгоритм

формирования сбалансированной системы показателей заключается в следующем.

Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня

исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных

подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЭ)

устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется балансировка

критериальных значений КПЭ и определяются зоны ответственности менеджеров.

Одновременно с отмеченным устанавливаются процедуры контроля достижения целей,

а также корректировки целей и КПЭ.

Авторы

практического руководства по разработке ССП А.М. Гершун и Ю.С. Нефедьева

выделяют четыре основные стадии разработки ССП:

моделирование;

коммуникация

и взаимосвязь;

техническая

интеграция;

организация

обратной связи.

Следует

заметить, что непосредственно к разработке ССП относится только первая стадия,

остальные же связаны с внедрением ССП на предприятии.

Теперь

рассмотрим альтернативные концепции. Следует начать с предложенной Питером

Друкером в 1954 году концепции управления по целям Management by Objectives

(MBO). Её сущность заключается в том, что менеджмент как целостная система

управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих

перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и

согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы

и энергию на их достижение.

Процесс

управления по целям включает четыре основных этапа:

определение

круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

разработка

и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

составление

реальных планов достижения поставленных целей;

контроль,

измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по

каналам обратной связи корректировка целей.

В

целом ССП также включает в себя некоторые из вышеперечисленных этапов, но,

во-первых, управление по целям включает в себя разработку целей, только для

руководителей структурных подразделений, в то время как ССП учитывает цели для

каждого работника предприятия,  и

во-вторых, не совсем понятно каким образом производить контроль и оценивать

степень достижения целей. Таким образом, можно сделать вывод, что система

управления по целям является лишь основой для разработки ССП.

Что

касается разработанной в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableau de

bord, то изначально эта система рассматривалась как инструмент управления, в

первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Предпосылкой

создания данной системы явилось неприспособленность французского бухгалтерского

учёта для принятия адекватных управленческих решений. И хотя данная система

была достаточно популярна во Франции, в начале 1990-х годов Ж. Лаверти и Р.

Демистри начали её критиковать, утверждая, что «критерии (показатели) качества

работы фирмы должны прежде всего «гарантировать последовательность действий и

их соответствие стратегическим целям»[8]

. Это потребовало пересмотра данной

системы и привело к формированию современной концепции tableau de bord, которую

французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент

управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации»

объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых

показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса,

которой нужно управлять: таким образом, в совокупности tableau de bord является

как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы[9]

.

Доцент

Львовской коммерческой академии, кандидат экономических наук, Константин

Редченко, проведя достаточно подробную сравнительную характеристику ССП и

tableau de bord, нашёл очень много общего между рассматриваемыми концепциями,

чему мы в силу ограниченного объёма статьи не будем уделять внимания. Отличие

же между ними состоит в отсутствии чёткой структуры у tableau de bord и её

наличие у ССП. По сути, показатели tableau de bord отражали два из четырёх

аспекта деятельности: финансовый аспект и внутренние бизнес процессы.

Получается, что в tableau de bord не уделяется внимание внешним факторам,

влияющим на деятельность предприятия и соответственно, в отчётах tableau de

bord не содержится информация для внешних пользователей. 

Таким

образом, можно сделать вывод о том, что ССП является более развёрнутой, чем

tableau de bord.

Естественно,

что наука не стоит на месте и как и любая другая концепция, ССП имеет своё

развитие. Так на основе ССП Рамперсад К. Хьюберт разработал универсальную

систему показателей (TPS), которую он определяет как «систематический процесс

непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и

обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности

сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение — три базовые

составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с

другом, между ними должен поддерживаться баланс»[10]

.

Система

TPS состоит из следующих пяти элементов:

1.

Личная система сбалансированных показателей (PBSC).

2.

Организационная система сбалансированных показателей (OBSC).

3.

Всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM).

4.

Управление результативностью (Performance Management) и управление

компетенциями (Competence Management).

5. Цикл обучения Колба (Kolb’s

Learning Cycle)[11]

.

Не

трудно заметить, что концепция ССП используется в TPS лишь, как один из пяти

элементов. По мнению автора концепции TPS в других подобных управленческих

системах уделяются недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования

целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми

целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого

организационного и стратегического развития. 

Цель этого подхода, по словам Рамперсада К. Хьюберта, состоит в

достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а

также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития

творческих способностей (креативности). Это означает, что если личные цели

сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в

соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует

формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы

и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и

энтузиазма.

Хотя

данная концепция, несомненно, заслуживает особого внимания, мы считаем, что в

настоящий момент российские предприятия ещё не готовы к её использованию.

Российские управленцы совсем недавно осознали необходимость применения

стратегического подхода к управлению, но ещё далеко не все его применяют.

Поэтому данная концепция может лишь служить началом дальнейших исследований.

В

периодической литературе можно увидеть достаточно большое количество

публикаций, где сравнивают ССП и систему управления на основе EVA, автором

которой является Стюарт Штерн. Но эта система финансового управления, целью

которой является направление деятельности организации на прибавление стоимости

компании. И хотя стратегической целью развития организации может быть

увеличение стоимости компании, но это отнюдь не обязательно.

Система

управления на основе показателя  EVA

основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения её

составляющих появляется возможность построить дерево целей компании и

распределить ответственность за их достижение.

Автор

статьи «BSC и EVA – конкуренты или союзники?» Леднёв Е.Е. выделяет ряд недостатков

система управления на основе показателя 

EVA:

жёсткая

связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений,

направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования

активов, у которых закончился срок амортизации.

Система

показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке

таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные

технологии, корпоративная культура.

Более

ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.

Таким

образом, вышеназванные концепции могут быть использованы как вместе так и

отдельно, причём наибольший эффект достигается при их совместном

использовании.  

При

разработке ССП нельзя забывать о системе ключевых показателей эффективности

(КПЭ), которая представляет собой «систему финансовых и нефинансовых

показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов

по отношению к стратегической цели»[12]

.

Разработка КПЭ включает в себя следующие этапы:

формирование

стратегии;

определение

важнейших факторов успеха;

определение

ключевых показателей эффективности.

Структура

системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач

структурного подразделения. ССП включает в себя КПЭ. Следовательно, КПЭ

являются лишь отдельной частью ССП.

Как

было сказано в предыдущем параграфе, в основе ССП лежит концепция

стратегических карт. Помимо ССП Р. Каплана и Д. Нортона в литературе можно

найти и другие альтернативные модели, которые предназначены для оценки

эффективности деятельности компании во взаимосвязи с ее общей стратегией[13]

. Рассмотрим некоторые из них.

Модель стратегических карт Л. Мейселя.

В

моделе стратегических карт Л. Мейселя также выделяется четыре ключевых аспекта,

по которым проводится оценка бизнеса компании. Однако вместо аспекта обучения и

экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. В рамках

этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка

персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы

и корпоративной культуры. В целом его модель не слишком отличается от модели Р.

Каплана и Д. Нортона. Графическая модель стратегических карт Л. Мейселя

представлена в приложении 3.

Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча

и К. Кросса.

Её

основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей

стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными

еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. Пирамида деятельности

основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными

разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей

компании. Графическая модель пирамиды деятельности компании К. Мак-Найра, Р.

Линча и К. Кросса представлена в приложении 4.

Пирамида

деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и

характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы

распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях

организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании

и ее видами деятельности.

Система ЕР2М К. Адаме и П. Роберте.

Система

ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности

деятельности и роста) была разработана в 1993 году Кристофером Адамсом и

Питером Робертсоном (см. прил. 4). Согласно этой модели, наибольшее значение

имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:

во

внешней среде — обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

во

внутренней среде — повышение эффективности и производительности;

сверху

вниз в организационной иерархии — распространение и адаптация общей стратегии

компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование

перемен;

снизу

вверх в организационной иерархии — усиление влияния акционеров и расширение

свободы действий работников[14]

.

В

соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности

компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на

выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным

стилем жизни.

Список литературы

Для

подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://journal.vlsu.ru

[1]

Оценка

эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию

сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М. : Издательский дом

«Вильяме», 2003. – 304 с.

[2]

Юрген

Вебер, Утц Шеффер. На пути к активному управлению с помощью показателей. //

Проблемы теории и практики управления № 5, 2000 г.

[3]

Редченко

К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard

и Tableau De Bord.

www.cfin.ru

[4]

Леднёв

Е.Е. BSC и EVA – конкуренты или

союзники? www.cfin.ru

[5]

Ивлев

В., Попов Т. Balanced Scorecard

– альтернативные модели. // Банки и технологии № 4, 2002

[6]

Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для

промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2

(21), 2003 г.

[7]

Федосеев А. «Открывая новые горизонты управления» // Управление компанией « 9

(28) 2003 г.

[8]

Редченко К. Показательное

несогласие: Balanced Scorecard

и Tableau De Bord.

www.cfin.ru

[9]

Редченко К. Показательное

несогласие: Balanced Scorecard

и Tableau De Bord.

www.cfin.ru

[10]

Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей

деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К.

Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. —  С. 26

[11]

Более подробно с данной концепцией можно познакомиться

в работе автора: Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности:

Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с

англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 

С. 26

[12]

Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для

промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2

(21), 2003 г.

[13]

Подробнее см. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое

руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг.

– М. : Издательский дом «Вильяме», 2003. – 304 с. и Ивлев В., Попов Т. Balanced Scorecard – альтернативные

модели. // Банки и технологии № 4, 2002

[14]

Оценка

эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию

сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М. : Издательский дом

«Вильяме», 2003. – С. 40

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
allbest-referat.ru
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: